建材工業是最古老的行業之一，自古以來即在人類生活中占據著舉足輕重的地位。新中國成立特別是改革開放以來，中國建材工業迅速發展，從小到大，由弱到強，不僅產能高居全球榜首，裝備與技術如今也達到了世界先進水平。新一輪技術革命和產業變革的不斷推進，包括以深度學習為特征的人工智能技術的革命性浪潮，推動建材工業不斷升級優化。中國建材集團作為全球最大的建筑材料綜合性企業，作為中國建材行業的排頭兵，又該如何實現開創未來的全面突破呢？帶著這些問題，中國建材雜志記者與中國建材集團黨委書記、董事長周育先進行了采訪和深度交流。

 

 

——專訪中國建材集團黨委書記、董事長周育先

 

01

 

“數字化”與“智能制造”優化升級

 

       2020年年初，一場突如其來的新冠疫情，打亂了社會的正常節奏，中國建材集團旗下寧夏建材打造的一個“我找車”物流平臺給困境中的貨車司機提供了極大的便利。疫情之前，大量司機采用面對面的接單方式，疫情突發溝通受阻，很多地方的貨物進不來出不去，關鍵時刻，“我找車”物流平臺發揮了重要的溝通作用，司機注冊登記之后，就可以非常方便地就近找到業務。一個恰到好處的平臺，不僅解決了司機的生計問題，也給集團企業的物流運輸帶來了很大的促進。

 

       與“貨拉拉”等物流平臺不同，“我找車”的背后是整個中國建材集團的企業，內部運輸需求每年就在10多億噸、100萬輛次以上，注冊司機可以在平臺上輕松找到適合自己的穩定業務，而不是“饑一頓，飽一頓，吃完上頓沒下頓”。也因為這一點，平臺受到了廣大司機的歡迎，僅憑口口相傳，注冊量已超過36萬人。

 

       在方便司機的同時，集團內部的物流也更加通暢，成本大幅下降。根據魯南中聯統計，噸水泥運輸成本可下降3至6元。有的水泥廠沒有停車場，廠區旁邊就是國道，以前拉水泥的貨車經常要排隊24小時以上，既耗費時間也影響交通，通過網絡平臺調度，排隊時間很快壓縮到了短短36分鐘，又進一步到20分鐘，未來還可能降低到15分鐘以內。水泥裝車也實現了自動化、無人化，貨車直接開到裝車點，機器人完成相關操作，安全性也得到了保證。

 

       借助一定的技術手段，平臺還可以通過車上的衛星定位獲取車輛的實時信息，如果停車15分鐘以上，就會觸發報警。以前偶有發生“串貨”現象，裝載集團優質產品后在中途替換成劣質產品再賣給終端客戶，嚴重損害了集團聲譽，有了“我找車”平臺之后，“串貨”得以完全杜絕。

 

       在周育先看來，集團內部有不少的協同業務具有巨大的協同空間，如協同采購、研發、國際化等，將帶來非常可觀的成本下降，但一時不易實現，物流運輸則相對簡單。集團每年生產4億噸水泥，如果每噸水泥能降低3元的運輸成本，就會帶來12億元的純利潤，加上玻纖、玻璃、石膏板等大宗產品，做好了能為集團降低成本20億元，僅這一塊就能帶來接近10%的純利潤增長，非常可觀。而且，這樣的案例也會對集團的數字化轉型升級和協同理念建立有很好的引領作用，大家會逐步建立互聯網思維，更加理解和認同協同效應，更多地為企業帶來模式創新和協同效益。

 

       2020年，平臺實現了運輸量5億噸以上，交易總額過10億元，2020年全年物流收入4.82億元。“我找車”是集團大力推進業務協同、水泥＋互聯網的一個側影，也符合集團“高端化、智能化、綠色化”的發展理念，具備很好的成長空間。

 

       智能化固然美好，但從數字化到智能化，傳統建材的生產方式卻與之相距較遠。數字化和人工智能的前提是有海量的數據，從國內普遍情況看，一條標準的水泥生產線，系統實時地顯示運行狀況，半年前的相關數據通常半年后就被自動覆蓋，只剩下模糊的記憶留存在某個當事人的腦海中。目前行業新建的“智能”水泥生產線，采集和儲存數據的能力有了極大的提高，但控制策略基本還是傳統的線性響應模式，遠沒到非線性智能響應、發揮智能化效益的時候。

 

       人工智能之所以能以碾壓性優勢戰勝人類頂尖圍棋選手，正是因為它自身經過了海量對局的“學習”，進而升華出了高于人類的棋力。在周育先看來，現在一條智能生產線上數據的取點已經有1萬個左右，如果積累起來，配合算法和算力的提升，傳統的水泥生產控制水平一定還會有革命性的提高。

 

       在新一輪科技革命和產業變革中，智能制造已成為世界各國搶占發展機遇的制高點和主攻方向。洞察到信息技術的發展大趨勢，2020年7月，中國建材集團與百度簽署戰略合作協議，雙方在智慧物流、數字化礦山、智慧工廠、工業無人駕駛、數據中心新基建、企業AI大腦等多個領域開展深入合作，共同加速中國企業向數字化、智能化轉型，助推“中國制造”邁向“中國智造”。

 

 

 

中國建材集團與百度簽署戰略合作協議

 

       周育先十分看好與百度的合作，一來借助人工智能技術可以大大節省系統的軟件投資，二來取樣分析積累的海量數據通過人工智能技術盤活，能發揮最大價值。一家水泥廠做成了，人工智能得到的“經驗”可以橫向復制到其他的同類生產線上，其他產品的應用場景也是同樣的道理。而這對百度和中國工業也非常有意義：中國建材集團擁有全球建材業最大的產能和較為廣泛的生產場景，兩家的合作將為中國制造智能化升級提供范本，推動更多企業加速與人工智能融合，用新制造推動中國經濟高質量發展，對“中國制造2025”產生積極深遠的影響。

 

02

 

“創新鏈”與“產業鏈”良性互動

 

 

 

中國建材集團新材料業務蓬勃發展

 

       中國建材集團擁有眾多的國家級科研院所，涵蓋了無機非金屬材料研究領域的方方面面，代表著中國在這些領域的最高研究水平和最具權威性的科技創新體系。通過實施創新驅動戰略，集團取得了一批有影響力的標志性重大科技成果，在新型干法水泥、高端膠凝材料、硅基新材料、石膏板、高性能玻璃纖維及碳纖維、兆瓦級風電葉片、薄膜太陽能電池等方面形成了世界一流的成套技術與裝備集群，形成了高性能纖維、先進復合材料、高分子膜材料、光電玻璃、特種功能玻璃、高端工業陶瓷、石墨基碳材料、人工晶體材料等十大新材料，為社會經濟發展和國家安全作出了重要貢獻。

 

       一系列“卡脖子”技術、材料和裝備相繼成為國民關注熱點，中國建材集團身上也匯集了大量關注的目光。作為建材行業唯一的央企，中國建材集團立足于將習近平總書記提出的“圍繞產業鏈部署創新鏈、圍繞創新鏈布局產業鏈”落到實處。

 

       周育先深知，一個產品研發成功需要巨大的投入和漫長的時間，而要培育成盈利的產業，則要付出更大的全方位努力。不僅如此，科技研發還充滿了各種未知的風險，傳統的政府或企業投資的科研發展模式已經很難適應需求，周育先提出引入風險資本搞研發的新理念。

 

       他說，一個項目的培育，要經歷萌芽、成長、成熟等幾個階段，在項目的早期，可以通過VC（風險投資）、PE（私募股權投資）的方式“賣”出去，這樣既募集到了發展所需的資金，又分散了項目失敗的風險；等項目成熟以后再“買”回來，雖然這時候要更貴一點，但“不在乎貴，而在乎產業的長期發展”，中國建材集團是國有資本投資公司，要擔負起促進材料產業長遠發展的國家責任。他認為這才是產業投資人的邏輯。而以PE、VC投資人的邏輯去做產業投資，邏輯就顛倒了，實際上也遏制了科技創新的路徑，十有八九做不好、做不快。

 

 

 

       2020年，中國建材集團的新材料板塊取得了良好的業績。風電葉片增長了50%以上，產品供不應求。甚至下游一家企業領導直接給周育先打電話，求援增加玻纖、光伏玻璃供貨量。甚至將具體規格、具體數量都詳盡列出，“無論如何給我勻出來一點，否則我就要停產了”。集團堅持多年高強度投入的碳纖維也終于由虧轉盈，預計盈利1億元。

 

       基礎科研方面，一批“卡脖子”材料進展良好，5G通訊用低介電玻璃纖維和超薄電子玻璃等產品已通過廠商測試，纖維復合材料發展勢頭很好，圖像光導識別材料實現產業化，一批人工晶體、特種陶瓷等材料也相繼進入成長期。與以往被動等待重大工程配套需求不同，針對半導體行業的急需，集團以基金的形式先期投入10億元助力第三代半導體材料研發、中試和初步產業化，努力爭取早日提供現成可用的“貨架產品”。

 

       周育先表示，面對復雜局勢、復雜環境，更要保持戰略定力，咬定青山不放松。集團在新材料領域的長期堅持，正在轉化為可觀的效益，相比基礎建材，新材料產品應有更高的利潤率，隨著市場規模的不斷擴大，有望在未來3到5年內，達到基礎建材量級相當的利潤水平。

 

       他認為，做科研“一定要耐得住寂寞”，不能一味追求速度，今天盈利的新材料項目都是10多年以前啟動的，一個新項目3至5年內不會有流水，要一直往里投錢。“我們這樣的企業，一方面保持相對穩定的保值增值率，同時也要為國家解決戰略目標，這也是集團長期穩定發展的必須。”在他看來，碳纖維能堅持下來就是集團“耐得住寂寞”的案例，如果不是集團大力保護這顆種子，肯定就無法正常發芽生長，更不可能長成參天大樹。“戰略性的種子，一定是集團長期持有”。

 

       隨風潛入夜，潤物細無聲。量變的充分累積，必將帶來質變的發生。

 

03

 

“總攬”與“精算”相得益彰

 

       對于中小企業而言，“一招鮮，吃遍天”，擁有一門獨到的功夫，憑借一兩個產品就可以獨步天下、高枕無憂。中國建材集團這樣的龐然大物則不然，要想企業平穩有序地健康發展，就必須在人力、物力、生產管理、成本控制等諸多方面進行細致周到的安排，任何一個細小環節的瑕疵，都可能導致各種嚴重的后果。換言之，當好任何大型企業的掌門人，都不是一件輕松的事情，對于事關國計民生乃至國家安全的央企而言更是如此。

 

       作為一家超大型企業的負責人，既要總攬全局，又要精打細算，唯有算無遺策，周密安排，才能帶領企業良性發展，始終立于不敗之地。

 

       周育先向記者介紹，“疫情期間還干了一件事”，就是為了更好地抗疫戰疫、復工復產和穩就業，中國建材發行了幾期疫情防控債，客觀上降低了企業財務成本。對于企業的財務結構，周育先認為“需要年年想月月想天天想，才能使財務結構越來越改善”。據介紹，經過一系列專業操作，雖然公司的債務總額沒有太多變化，但財務費用比上年同期下降12億元～15億元人民幣，相當于純利潤增長了接近10%。

 

 

 

       集團自2007年在債券市場首次發行債券，迄今累計發行6000多億元，與多家銀行及證券公司保持著友好的合作關系，公司的業績和發展狀況也得到了市場投資者及外部機構一致認可。

 

       2020年，中國銀行間市場交易商協會發布新型高效的融資工具TDFI，中國建材集團和中國建材股份有限公司都有這個資質，中國建材股份有限公司與國家鐵路集團等21家企業成為首批第一類成熟層企業（TDFI企業）。TDFI有著非常嚴苛的入選條件，入選后適用更為便利的注冊發行和信息披露機制，這也意味著中國建材得到了債券市場的廣泛認可，知名度進一步提升，未來債務融資工具發行效率將進一步提高，融資成本將進一步降低，負債結構將進一步優化，為集團高質量發展提供有力保障。

 

       2018年，中國建材集團成為第二批國有資本投資公司試點企業。根據國務院國資委的部署，試點企業要按照國家戰略要求和發展定位，通過加大資本投入、實施并購重組等途徑，將資源向核心主業、關鍵領域和優勢企業集中，不斷增強行業控制力、影響力和話語權。

 

       在周育先看來，優化財務結構的工具有很多，就像是材料的配方和設備。比如稅務籌劃，簡單說就是搭積木，看明白了就特別簡單，企業整合則不然。

 

       中國建材集團一直走在改革的前沿，形成了典型的混合所有制結構，“兩材”重組后帶來了明顯的同業競爭問題。把這些各不相同的“混合物”真正整合成服從統一戰略的“化合物”，面臨著非常大的挑戰，隨著時間的積累，“找到平衡點的難度系數越來越大”，“解方程”也越來越難。比如，8個水泥公司整合在一家企業之下，新材料板塊解決巨石和中材科技之間的同業競爭問題，這些看起來不難，但最后形成的是一道一元n次方的巨大難題。

 

       2020年，集團決定大幅壓縮或有序退出貿易板塊，專注主業。一下子就壓掉了百億元的貿易量，這就意味著總體收入的負增長，這是一個不小的壓力。周育先認為，聚焦主業是國資委的要求，也是企業高質量發展的必然要求，未來凡是與中國建材集團主業不相關的都要退出。

 

       十年前，筆者曾經對周育先做過一次深度采訪，寫成的《解題高手》在讀者中引起了熱烈反響。十年過后，文章的細節已經記憶模糊，但他1979年參加高考的“學霸”形象卻依然令人印象深刻。那是恢復高考以來題目最難的一年，數學卷子更是難上加難，及格者寥寥無幾，而周育先交的答卷幾乎是滿分。

 

       算無遺策，既是挑戰，也是成全。也許正是基于自己的數學優勢，抑或是他平時喜歡讀推理類書籍的緣故，他做事總是先從邏輯推理開始。邏輯對了，早晚都掙錢；邏輯不對，自然就不可持續。不怕復雜，就怕茫然，只要邏輯上能講通，就一定有辦法做成。

 

04

 

“識廣”與“集智”成就新征途

 

       人類插上翅膀，就成了天使；猛虎長出雙翼，從此天下無敵。義和團的大刀長矛在八國聯軍的洋槍洋炮面前一敗涂地；自從飛機誕生，戰爭從二維平面發展到三維立體，傳統的銅墻鐵壁瞬間失去了防御的價值。無論兩軍對壘還是企業經營，乃至生活的方方面面，只要能高出來一個緯度，也就意味著占據了發展的先機，具備了成功的保證。

 

       周育先1983年大學畢業后被分配到人工晶體研究院，從事超硬材料研究。同期到院的小伙伴們很快發現，他不僅做事用心，而且志向高遠，很快就受到領導器重并被賦以重任，先后擔任室主任、院長助理、副院長、院長等職務。工作初期，院里產品銷售困難，材料專業的他轉型去做銷售，一度銷到產品供不應求。任院長助理后分管財務工作，博覽群書的他又自學了相關的財經知識，為后期進軍金融領域做好了充分的積累。

 

       2000年，他被任命為中材集團（時稱中非集團）副總經理，分管集團改制工作，與同事們一道將集團面臨的諸多歷史遺留問題一一化解，并為創立中材國際、中材科技成功上市作出了積極貢獻。

 

       原中材集團的改革經驗得到了國資委領導的高度評價，周育先作為親歷者應邀在國資委舉辦的培訓班上作國有企業改制上市交流。2010年11月，恰逢“國投二號”中國國新控股有限責任公司籌備之時，“當過院長，做過集團高管，參與過改制上市”的周育先，自然成為最佳人選，被委以重任轉任國新控股的副總經理。

 

       國新控股是國務院國資委監管的中央企業之一，是專業的國有資本市場化運作平臺，擁有基金投資、金融服務、資產管理、境外投資等板塊，為中央企業的改革發展提供全方位的資本服務。在這個頂級的全新平臺上，周育先如魚得水，開始了新一輪的成長。他參與組建成立國新國際投資有限公司，成功完成多起國內外并購重組項目。嘗試著蹚出了一條國有資本市場化、專業化、國際化運營的有效途徑。有些項目他甚至親自作為操盤手，比如投資劍橋大學科技園，引進了一大批創新企業入駐，項目大獲成功。

 

       談到在國新的主要收獲，周育先謙和地表示：知道怎么做金融了，怎么做投資了，跟老外真正成為好朋友了。因為天天打交道，所以知道金融界關注什么。感受最深的是實體經濟跟金融非常不一樣，金融為實體服務，實體為金融做支撐。發疫情債券，也是體現之一。

 

 

 

周育先獲清華大學EMBA杰出教學獎

 

       隨著科學技術的發展，社會分工越來越復雜，學科的劃分也越來越細微，這在有效整合人類智力資源的同時，也形成了學科之間越來越高的壁壘，離開了自己的專業領域，專家跟文盲沒有多大的區別。在高大的壁壘面前，作為一名工程師，或許沒有明顯的感覺，只要做好分內的工作即可，但作為一名需要總攬全局的超大型企業的負責人，這就成了明顯的短板。

 

       改革開放初期，一切向發達國家學習，人們戲稱是“摸著美國過河”。經過40年篳路藍縷的艱苦努力，國家的改革發展進入了全新的歷史時期，中國成為首屈一指的工業大國，可以學習的榜樣越來越少，必須以全新的理念求得前無古人的發展。以前可以通過勤奮，現在則必須更多依靠智慧；以前指望學習和模仿，現在則必須創新與顛覆。

 

       沒有現成經驗可循，跳出行業的視野，“跨界”的經歷成為獨特的優勢。一年前，中國建材集團領導班子調整，周育先就任集團黨委書記、董事長，一些讀者試圖從《解題高手》一文中尋找他重新回歸建材行業的內在邏輯，卻發現只是似曾相識，卻又今非昔比。補齊了這10年的記錄空白，答案也就變得清晰起來。能力與履歷都是重要的組成部分，而同時具備這些要素的周育先被委以重任，自然是順理成章的結果。

 

       真正理解建材行業，要有經年累月的沉浸，也要有更宏大的視野。跨界歷練，收獲的不只是多出的一門“手藝”，更是對老本行的升華。周育先“集智”建材集團上下開展思想大討論，確立集團和總部兩個“4335”指導原則，推進梳理二級公司主業和戰略，讓三大板塊在各自跑道上加速前行。

 

       2020年，極不平凡，注定是一個載入全球史冊的年份。百年不遇的新冠肺炎疫情突然暴發，世界經濟陷入第二次世界大戰結束以來最嚴重的衰退，一些國家遏制打壓全面升級……雖然中國經濟面臨著前所未有的“三重沖擊”，中國建材集團仍然出色地完成了國家使命，交出了一份靚麗的答卷。在周育先和集團領導班子的帶領下，中國建材集團掀開了發展史上嶄新的一頁，必將在打造材料領域具有全球競爭力的世界一流投資公司的征途上，續寫新的篇章。

 

謀大業者聚眾智  唯真英雄能本色

 

中國建材  值得期待